Changesetter

Changesetter ist eine Kombination aus Prozessmanagement, Führungskonzepten, Aufstellungsarbeit. Damit werden die mentale und emotionale Aufmerksamkeit, das Engagement und die Energie, die erfolgreiche Veränderung von allen Beteiligten erfordert, geweckt.  Führungskräfte erkennen, wo Potenziale schlummern und nachgesteuert werden muss. Mitarbeitende werden mit ins Boot geholt.

Der Start bei Veränderungsprozessen ist häufig schwierig

• Gerade in der Startphase von Change-Prozessen übernehmen Persönlichkeiten das Ruder, die Initiative ergreifen und mit Schwung vorpreschen. Sie reizen die Gestaltungsmöglichkeit des Neuen. Daher sind sie gut in Prozess- und Strategieentwicklung.
• Gleichzeitig sind weitere Fähigkeiten gefragt: Menschen ins Boot holen, gewinnen anstatt zwingen, überzeugen und motivieren und entschieden Entscheiden, wo es nötig ist.
• Besonders diese unterschiedlichen Kompetenzen an Bord sind nötig, damit ein Prozess gelingt. Oft kehren die Betroffenen schnell zu alten Verhaltensmustern zurück, wichtige Unterstützer und Wissensträger  verlassen  das Unternehmen oder  gehen in die innere Kündigung, machen aus Enttäuschung nicht mehr mit.

Wie lassen sich Veränderungen langfristig so erfolgreich etablieren, dass sie nachhaltig wirken?

Einsatzmöglichkeiten von Changesetter

• Mit Changesetter kann der momentane Stand eines Change-Prozesses gut abgebildet werden. Das Bodenbrett zeigt, wo Einzelne, bzw. ganze Teams stehen und wie weit ein Prozess vorangeschritten ist. Es wird als Diagnoseinstrument genutzt.
• Die Arbeit mit dem Bodenbrett kann einen konkreten Veränderungsprozess gut und erfolgreich in der Umsetzung begleiten. Die Intervalle der Arbeit mit dem Bodenbrett richten sich nach dem Umfang der Veränderung, dem Stand der Entwicklung und den Problemlagen.
• Changesetter setze ich in Coachinggruppen oder Führungskräftetrainings ein.
  Dazu ein Beispiel: Im ganz wörtlichen Sinne zeigte sich bei einem Workshop mit Führungskräften, wie wichtig es ist, die Betroffenen mit ins Boot zu holen…
  Da plant eine größere Abteilung einer Klinik ein neues, innovatives Projekt. Gute Idee. Alle Workshopteilnehmer sind neugierig gespannt. Dann stellt die Projektverantwortliche den momentanen Stand des Projektes auf dem Bodenbrett auf. Der Ideengeber, ein leitender Arzt, schwimmt vor dem Boot her, ist offensichtlich viele Schritte weiter als alle anderen. Die Projektverantwortliche hat nur einen Mitstreiter mit im Boot, alle anderen sind ausgestiegen, haben den Sinn der Veränderung nicht verstanden, sehen keine Notwendigkeiten. Unter dem Strich fällt es ihnen schwer, mit dem verantwortlichen Arzt zusammenzuarbeiten. Er ist ja auch schon voraus geschwommen!

Mit der Aufstellung zeigt sich, dass dieser Veränderungsprozess von Anfang an nicht gut kommuniziert wurde und insbesondere die Entscheider nicht gut eingebunden sind. Das Brett eröffnet der Projektverantwortlichen, welche Handlungsoptionen sie hat. Durch das Feedback der Gruppe entwickelte sich ein roter Faden des weiteren Vorgehens. Ein kreativer, anschaulicher Denkprozess, von dem auch die anderen Teilnehmenden jede Menge mitnehmen konnten.

Meine Erfahrungen

In dem Moment, in dem es gelingt, Menschen in das Geschehen einzubeziehen und sie aktiv an der Gestaltung der Veränderung teilnehmen zu lassen, werden sie meist neugierig zu sehen, wie sich ihre Erfahrungen und Entscheidungen zunächst in der Simulation und dann in der Wirklichkeit auswirken werden.

Dies führt zu zu einem intensiven Austausch, Wissen wird geteilt, multipliziert und die Ergebnisse werden meist  nachhaltiger.

Geteiltes Wissen und Erfahrung werden für Verantwortliche im konkreten Projekt fast zur Erfolgsversicherung, denn sie können im laufenden Prozess proaktiv steuern und kommen in die Lage, Widerstände und Wünsche zu erkennen. So werden diese nicht plötzlich und unvorbereitet als Prozesshindernisse erlebt. Im besten Fall können Verantwortlich damit rechnen und angemessen, sowie  wertschätzend intervenieren.

Zusätzlich erfahren Verantwortliche Entlastung: Arbeitsaufträge und Themen können je nach Stärken delegiert werden.

Ihr Nutzen

Auf- und Ausbau von Kompetenz rund um Change-Management im ganzen Team wird erreicht. Sie erreichen hohe Transferquote durch Arbeit am konkreten Projekt. Sie gewinnen:

• Möglichkeit zur Reflexion von konkreten Situationen in Change-Prozessen
• alle Beteiligten verwenden die gleiche Sprache
• nachhaltige Lösungen und stabile Ergebnisse
• messbarer Erfolg durch smarte Prozesse
• Pilotfunktion für zukünftige Veränderungen
• Multiplikation von Change- Kompetenz in das Unternehmen durch das Change-Team
• Kostenersparnis durch Verkürzung der Prozessdauer und Integration aller Beteiligten
• und nicht zuletzt: Freude in der Anwendung und Umsetzung.