In der Praxis erlebe ich: Fusion findet meistens dann statt, wenn gespart werden soll. Nach dem Motto: „Aus zwei Abteilungen mach eine“. Oder wenn es ums Überleben für ein Unternehmen geht. Dann wird ein Unternehmen geschluckt oder zwei gehen zusammen. Das geschieht in allen Fällen mit der Hoffnung auf Synergieeffekte. So sind das in der Regel wirklich keine Situationen, in denen sich eine knackige, aufbruchstimmungserzeugende Vision entwickeln lässt. Im Gegenteil!

Die meisten Menschen sind dann eher mit Trauer und Abschiednehmen beschäftigt. Das wissen wir alle: Menschen verändern sich ungern, auch wenn die bestehende Situation gar nicht komfortabel ist.

Trotzdem oder gerade dann ist wichtig, eine Vision zu haben, einen Kompasskurs, der die Richtung anzeigt. Das muss eine Führungskraft wissen und danach handeln. Auch wenn die Fusion ein Sprung ins Rettungsboot ist.

Bei Fusion drückt man sich gern um das „Warum?“

Gerade weil die Fusionsgründe überwiegend nicht rosig sind, muss der neue Kurs klar benannt werden. Denn Mitarbeiter sind nicht “blöd”. Sie ahnen und fantasieren Szenarien, wohin die Reise gehen könnte. Das raubt Energie, schafft Unsicherheit, Misstrauen – und demotiviert. Obwohl in dieser Phase Vertrauen und ein Gefühl für die Verlässlichkeit der Führungskraft extrem wichtig ist.

Jetzt denken vermutlich viele Führungskräfte bei sich: “Ist ja alles schön und gut, aber woher nehme ich die Zeit dafür, wenn sich im Fusionsprozess die Arbeit verdoppelt und alles unstrukturiert und unklar ist?” Die folgenden Fragen helfen dabei, auch mit wenig Ressourcen einen Kurs zu entwickeln, der Orientierung gibt.

Die 3 zentralen Fragen, die helfen, eine Minivision zu erstellen

Als Führungskraft brauchen Sie mit Beginn der Fusion eine Idee, eine Blickrichtung, wohin es gehen soll, damit die daraus folgenden Schritte benannt und gegangen werden können. Nehmen Sie sich eine halbe oder eine Stunde dafür Zeit.

Okay, damit kann keine komplette, ausführliche Vision erarbeitet werden … Aber Sie als Führungskraft schaffen für sich Klarheit über den Kurs – und das ist für die weiteren Schritte als Kapitän des Bootes existentiell wichtig, auch wenn dieser Überblick nur unvollständig ist. Ganz nach dem Motto „Besser etwas, als gar nichts“.

Bestimmt kennen Sie die folgenden Fragen. Dennoch fehlt oft die Verbindung zur eigenen Praxis: Was bedeutet das konkret für uns, welche Konsequenzen erwachsen daraus?

1. Frage: Was können wir als Abteilung oder Unternehmen besonders gut?

Zunächst geht es um eine selbstbewusste Bestandsaufnahme für Ihren Verantwortungsbereich:

⇒ Was zeichnet unsere Abteilung oder unser Unternehmen aus? Was haben wir in unserer Schatzkiste?

… ungeachtet aller Kritik und Schwächen, die möglicherweise die Fusion notwendig machen … Wir sind geradezu darauf gepolt, eher das Negative, die Fehler zu sehen und weniger nach den Stärken zu schauen. Doch was sind die guten Spezialitäten, die es lohnt zu bewahren und sogar auszubauen?

2. Frage: Wo wollen wir in drei Jahren stehen, wenn die Fusion über die Bühne ist?

Jetzt geht es um die Veränderungsnotwendigkeit. Wenn Sie wissen, wo Sie hinwollen oder müssen, erschließt sich viel schneller, was sich dringend verändern muss. Mal ganz ehrlich gefragt: Wissen Sie wirklich, wirklich wohin Sie wollen?

Bei typischen Visionen à la „Wir werden kleiner und flexibler sein“ fällt es schwer, sich darauf einzulassen, denn sie zeigen, es werden Menschen das Unternehmen oder die Abteilung verlassen, dann muss oft mit der Hälfte der Belegschaft so viel erarbeitet werden, wie jetzt mit doppelter Anzahl.

Ich halte es für alle Beteiligten für besser, den Veränderungen offen gegenüberzutreten als die Augen davor zu verschießen. Dann können sich alle darauf einstellen und konstruieren keine Luftschlösser.

Und: Sie haben Sie das klar im Blick und wissen auch, was zu tun ist.

3. Frage: Was können und müssen wir heute dafür tun?

Jetzt haben Sie sich auf Ihre Stärken fokussiert und wissen, was Ihnen in der momentanen schwierigen Phase nützt, um Ihr klares Ziel anzupeilen. Nun heißt es, konkrete Handlungsschritte abzuleiten:

• Wie müssen Aufgaben und Verantwortlichkeiten aufgeteilt werden, damit die neue Crew den jetzt anstehenden Aufgaben gewachsen ist?
• Was ist in welcher Zeit zu leisten?
• …

Darüber, wie Sie das in Ihr Team kommunizieren, lesen Sie in einem der nächsten Blogbeiträge.

Motivierende Grüße,

Ihre Sabine Wengelski-Strock

 

Weitere Beiträge zum Tool „Changesetter“ :

1. So erzeugen Sie im Fusionsprozess Dringlichkeit
2. Haben Sie schon mit Widerstand Bekanntschaft gemacht?
3. Mit wem steuern Sie gemeinsam?
4. Warum bei einer Fusion die Entwicklung der Vision extrem wichtig ist
5. Kommunikation ist das A und O
6. Drei wichtige Punkte, um Handlungsfreiräume im Fusionsprozess zu schaffen
7. Bergfeste: kurzfristige Erfolge feiern
8. Implementierung: 10 Anregungen, die Sie weiterbringen
9. Fusion heißt Kulturwandel im Unternehmen
10. PVP statt KVP – eine kleine Buchstabenveränderung mit großer Wirkung